Gestão: O presidente da Vale, Roger Agnelli, enfrenta críticas internas, por sua gestão, iniciada em julho de 2001, e teria perdido apoio dos acionistas, levando a rumores no mercado sobre sua saída da companhia
Dias tensos nos bastidores e no comando da grande mineradora
Agnelli: "Uma coisa é tirar uma empresa de US$ 8 bi para US$ 160 bi, outra é tirar de US$ 160 bi e elevar a US$ 2 trilhões"
A Vale, maior produtora de minério de ferro do mundo, vem apresentando resultado recorde apesar dos tempos difíceis do mercado mundial. No terceiro trimestre, o lucro líquido da empresa alcançou R$ 10,5 bilhões, e o acumulado em nove meses, R$ 20,1 bilhões. No melhor ano até então, 2008, no período foram R$ 18,8 bilhões. No entanto, nunca Roger Agnelli, o poderoso, admirado e temido CEO da Vale, esteve tão na berlinda.
Faz alguns meses, o processo de tomada de decisões no conselho tornou-se mais arrastado e as decisões de Agnelli deixaram de ser prontamente referendadas pelos acionistas - entre os quais a controladora Valepar, que reúne a Previ, fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, e outros fundos, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Bradespar, empresa de participações do Bradesco, e a japonesa Mitsui. Até a presidência do conselho de administração está em compasso de espera: Ricardo Flores, que acaba de assumir a Previ, deve ser nomeado para o lugar de Sergio Rosa, ex-presidente da Previ e chairman da Vale desde abril de 2003.
Na Cidade de Deus, em Osasco (SP), onde fica o headquarter do Bradesco, não há mais sustentação incondicional a Agnelli, um dos mais promissores executivos do banco quando foi indicado para comandar a Vale, nove anos atrás - apesar do prestígio que ele tem junto ao presidente da Bradespar, Mario Teixeira. Agnelli teria violado regra da cultura do banco: não misturar negócios com política e não se indispor, especialmente em público, com governos.
Um dos problemas seria a declaração atribuída ao CEO da Vale de que os boatos de sua iminente saída da companhia seriam motivados por pessoas do PT (Partido dos Trabalhadores) que querem posições na Vale. Em entrevista ao Valor, Agnelli explica o contexto em que tal declaração foi dada (ler na página ao lado), e diz que não foi uma crítica ao partido nem confronto com o governo do presidente Lula.
Os percalços de Agnelli têm explicações diferentes dentro da própria corporação. O Valor ouviu, nos últimos dois meses, diretores e ex-diretores da Vale, atuais e ex-conselheiros da companhia, acionistas, competidores, parceiros e analistas para relatar o que ocorre na empresa, cuja imagem no mercado está sendo arranhada diante da possibilidade de substituição do CEO por razões políticas. Seria apenas um rumor sem consequências, sustentado pelo clima eleitoral, quando ambições se exacerbam, ou haveria outras razões para supor-se que o ciclo da gestão Roger Agnelli completou-se na Vale?
Ele esteve à frente da transformação da Vale de uma empresa com receita líquida de R$ 9,5 bilhões, no ano de 2000, em uma companhia de R$ 48,5 bilhões no ano passado (foi a R$ 70,5 bilhões em 2008, antes da crise, e deve alcançar algo próximo a R$ 72,5 bilhões este ano, segundo previsões de mercado). Ainda pelos padrões contábeis brasileiros, seu lucro líquido veio de R$ 2,1 bilhões em 2000 para esperados R$ 22,7 bilhões neste ano (em 2009, o resultado foi de R$ 10,2 bilhões, depois do recorde de R$ 21,3 bilhões em 2008). O valor em bolsa da companhia passou de R$ 16,7 bilhões no último pregão de 2000, para R$ 275 bilhões na última segunda-feira. Os acionistas receberão cerca de US$ 3 bilhões de dividendos e juros sobre capital próprio relativos a 2010 (em torno de R$ 5,1 bilhões), comparados a US$ 246 milhões no ano de 2000.
A Vale comprou empresas mundo afora, disputou o controle de concorrentes, arrematou a Inco, uma das maiores do mundo em níquel e um dos orgulhos canadenses, diversificou-se para áreas como fertilizantes e carvão e virou um negociador à altura de seu tamanho ao puxar o minério de ferro de um patamar de US$ 20 a tonelada para até US$ 140 em dez anos. Em 2005, surpreendeu o mercado internacional ao emplacar um aumento de 70,5%, quebrando o padrão dos leves ajustes anuais, e este ano voltou à carga com a introdução da sistemática de reajuste trimestral, que em um mercado comprador permite recuperação mais rápida de preço. Soube dimensionar e tirar partido do voraz apetite de quem podia pagar pelo seu produto: a China.
Nesse período, o CEO da Vale tornou-se um dos executivos mais admirados e bem pagos. Em 2009, a remuneração paga à diretoria, que na média teve 6,33 membros no ano, somou R$ 43 milhões. Para este ano oito executivos terão R$ 79,8 milhões, dos quais R$ 23,5 milhões em ações, segundo declaração à CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Executivos reclamam da relação com o presidente e da pouca importância que é atribuída à diretoria
Por nove anos Agnelli ganhou o prêmio Executivo de Valor, um certificado de sucesso no meio empresarial conquistado em eleição promovida pelo Valor e os maiores headhunters em atuação no Brasil. Por conta desse desempenho, recebeu das mãos do presidente Lula, na festa dos 10 anos do jornal, em maio, um prêmio como um dos cinco executivos da década.
Tudo em sua vida profissional desde que chegou à Vale tornou-se superlativo, o que muitas vezes é criticado interna e externamente. O aparato de seguranças que o cerca em seus deslocamentos, os aviões que o servem - o Global, da Bombardier, que só se rivaliza com o Gulfstream G550, de seu desafeto Eike Batista, ou com o Falcon, da Dassault, todos com preços que variam de US$ 50 milhões a US$ 60 milhões, ou seu mais novo helicóptero da Eurocopter, avaliado em US$ 15 milhões - são de fazer inveja a donos de conglomerados. Mas também é superlativa a carga de trabalho que o executivo se impõe, unanimemente reconhecida como um dos motores do crescimento da Vale.
Mas se não há nada de errado com a companhia e suas perspectivas neste momento, como explicar o ocaso de seu brilhante CEO?
Segundo testemunho de nove diretores e ex-diretores da Vale, Agnelli se desgasta com seu time por sua personalidade forte e centralizadora, demonstra não confiar em seus diretores, proíbe-lhes o contato direto com o conselho de administração e a expressão de opinião, criou um sistema muito pouco transparente de promoções sem critério de meritocracia e acabou por restringir suas relações a um pequeno círculo, incapaz de criticá-lo, no qual desponta Carla Grasso, a diretora de Recursos Humanos e Serviços Corporativos. Com Agnelli, a Vale perdeu muitos de seus valiosos diretores, entre eles Gabriel Stoliar, Mozart Litwinski, Antonio Miguel Marques, Armando Santos, Diego Hernandez, Guilherme Laager, Phil Du Toit, Demian Fiocca, José Lancaster, Murilo Pinto Ferreira, Nélson Silva, Dalton Nosé, José Francisco de Martins Viveiros e Fabio Barbosa.
Ex e atuais executivos reclamam da relação com o presidente e da pouca importância que é atribuída à diretoria executiva, ausente em processos de decisão relevantes. Os diretores executivos, diz um deles, só foram oficialmente informados de que a Vale comprara a Fosfértil (um negócio de US$ 3,8 bilhões) no dia seguinte do anúncio ao mercado. O pedido de demissão de Fabio Barbosa, CFO (diretor-executivo de Finanças) desde 2002 e para o mercado o homem mais forte da companhia depois de Agnelli, assim como sua substituição por Guilherme Perboyre Cavalcanti, foram comunicados aos diretores e conselheiros em lacônico e-mail, numa sexta-feira, 25 de junho, durante o jogo do Brasil com Portugal na Copa do Mundo da África do Sul, deixando todos perplexos. Procurado na segunda-feira seguinte pelo Valor, Sergio Rosa, presidente do Conselho, se disse surpreso. Ele ainda desconhecia as razões da demissão. Da mesma forma o representante do Bradesco, Renato Gomes, admitiu ter sido surpreendido: "Fábio tinha um bom trabalho na companhia. Roger comunicou os motivos da sua saída ao representante dos acionistas, Mario Teixeira, ao longo do fim de semana. Mas como estava de férias ainda não recebi a informação", afirmou na época ao Valor.
Naquela mesma segunda-feira, Agnelli colocou seu indicado na sala de Fábio Barbosa. Mas, de forma também pouco usual, Cavalcanti teve que esperar por três meses até ser oficialmente nomeado pelo conselho da empresa. Demorou igualmente meses a aprovação da nova estrutura executiva das áreas operacional, logística e comercial, que passou de unidades de negócios para uma estrutura matricial, assim como tem sido retardada a aprovação do novo plano de remuneração dos executivos.
Nada ou muito pouco dessas dificuldades transparece para o público externo. Cada vez mais a Vale tem aparecido em campanhas publicitárias ao redor do mundo e em grandes entrevistas com anúncios de planos - alguns recebidos com ceticismo, como o de tornar-se a maior empresa do mundo em biocombustível. Isso exigiria domínio de vastas extensões de terra, complexas relações contratuais de fornecimento de matéria-prima e de trabalho, conhecimento tecnológico e de mercado, que estão distantes da experiência da companhia.
Incomoda sobretudo ao público interno a sustentação dada por Agnelli a Carla Grasso, a quem cabe executar as decisões impopulares. Ex-secretária de Previdência Complementar do Ministério da Previdência no governo Fernando Henrique Cardoso, ex-mulher de Paulo Renato, ministro da Educação de FHC, Carla Grasso entrou na Vale em dezembro de 1997, logo após a privatização da empresa, como diretora de pessoal, administração e tecnologia da informação do centro corporativo e foi responsável pela "limpeza" da companhia, que incluiu, além do forte enxugamento de quadros, o afastamento de diretores e mudanças no plano de previdência dos funcionários, associados à Valia.
Agnelli não só a manteve mas a promoveu a diretora executiva, responsável também pelas áreas de TI, suprimentos, comunicação e atividades da corporação. Uma de suas funções, segundo depoimentos colhidos, é 'fritar' o executivo que cai em desgraça perante Agnelli. Um deles, depois de meses de 'fritura', que inclui exposição e cobrança em tom duro de supostos erros durante reunião de diretoria, teria enfartado durante uma viagem internacional. Demitiu-se em seguida e iniciou um novo negócio. Outro executivo, que se propôs a ser candidato a representante dos trabalhadores no conselho, foi demitido sem receber bônus a que tinha direito. Processou a Vale, tomou um processo e acabou por acusar a direção da empresa de abuso de poder e assédio moral. O processo corre na Justiça trabalhista do Rio.
Em comum, ex-executivos relatam a experiência de terem sido ungidos a gênio para cair de repente e sem muita explicação ao inferno, quando um tratamento frio começou a lhes ser dispensado.
Grasso não quis dar entrevista e, por meio da assessoria de imprensa, declarou: "Várias decisões são tomadas em consenso da diretoria executiva. Eventualmente, os diretores podem ter que executar alguma medida em nome do colegiado, o que não significa que tenha sido uma decisão individual". Agnelli defende com veemência sua diretora, afirmando que ela é apenas a executora das decisões (leia ao lado).
Como responsável pela área de comunicações, Grasso tampouco ajudou Agnelli em suas relações com a mídia. Em muitos momentos, quando negociava aquisições internacionais, Agnelli se irritou ao ver publicadas notícias sobre a operação. O executivo chegou a desconfiar até mesmo de seu conselho, de seus diretores, e tornou-se cada vez mais econômico nas informações para seu time. Ao Valor, inúmeras vezes disse que a publicação das notícias era crime, pois aquelas eram informações sigilosas, e que sabia quem as passava ao jornal. Como elas não foram obtidas de forma ilegal, o problema voltava para a própria Vale. Principalmente durante duas dessas operações, da canadense Noranda e da mineradora suíça Xstrata. Esta última, segundo um conselheiro, foi barrada pelo conselho para sorte da Vale. Teria sido um péssimo negócio porque logo veio a crise global, os preços dos metais desabaram e, para fechar a operação, a Vale teria que contrair uma dívida avaliada em pelo menos US$ 50 bilhões.
Agnelli usou, na semana passada, o argumento do crime para advertir os conselheiros de que nada poderia vazar em suas reuniões. Ele poderia reclamar se fossem informações estratégicas, mas não sobre o entrevero que se deu com fundos de pensão a respeito de suas declarações durante viagem à Zâmbia, em meados do mês passado, quando boatos sobre sua substituição já ganhavam corpo. Segundo o jornal "O Globo", ele disse: "Tem muita gente procurando cadeira, essa é a realidade. E normalmente é a turma do PT. Toda eleição acontece isso. Agora, quem decide são os acionistas". Sabendo dos bons números que teria a divulgar relativos ao trimestre já fechado, não teve dúvidas em manter sua aposta: "Qualquer decisão (sobre sua permanência no cargo) estará sempre fundamentada em resultados. O resto é jogo de bastidor, jogo de eleição, jogo político, jogo de sindicato".
Agnelli teve com o presidente Lula um relacionamento mais de altos do que de baixos
Agnelli justifica que respondeu a pergunta insistente sobre se estava deixando a companhia, e quis apenas explicar que seus acionistas não tinham essa opinião. Mas, pelo período eleitoral e pelas acusações que a oposição tentava colar em Dilma, de que o PT estava fazendo um aparelhamento nas empresas nas quais o governo tinha participação, o comentário não caiu bem. Nem no governo nem nos fundos de pensão, que tomaram as dores e cobraram explicações, e nem no Bradesco, onde a identificação do banco com o executivo da Vale poderia provocar constrangimentos com o governo.
Agnelli teve com Lula um relacionamento mais de altos que de baixos. Esteve ao lado de Lula em todas as incursões internacionais do Presidente da República desde seu primeiro governo, emprestando-lhe um passaporte global. As relações ficaram ruins com a crise, em 2008, quando o governo apelou às grandes empresas para que mantivessem nível de emprego e investimentos, para o país passar sem traumas pela crise.
Mas a Vale esteve entre as primeiras a anunciar uma grande demissão. Lula passou a bater na empresa. Cobrou mais investimentos no Brasil. Agnelli tentou compor. Viu boas perspectivas no setor de fertilizantes e buscou jazidas fora do país. Comprou a Fosfertil, garantindo o que o governo queria: quebrar o oligopólio estrangeiro que se estabelecera no setor de fertilizantes após a privatização.
O governo também julgava que a empresa deveria compensar um Estado pobre como o Pará, porque o minério de ferro de Carajás é extraído sem compensação adequada em impostos. De Carajás a Vale extrai anualmente quase 100 milhões de toneladas de minério de ferro, isento de ICMS, porque é todo para exportação, e tributado em apenas 2% pela Compensação Financeira pela Exploração de Recursos Minerais, sobre a receita líquida anual. A compensação seria uma usina siderúrgica no Estado. Projetos de exportação de placas (aço semiacabado) ficam próximos de portos, onde recebem o minério e o carvão importado. Esse ficaria no meio do caminho entre Carajás e o porto de Ponta da Madeira, no Maranhão, e não havia parceiros interessados. Agnelli resistiu, foi criticado por Lula, até o mercado julgar que sua cabeça estava a prêmio. Cedeu, em busca de reconciliação, sob crítica da área financeira da empresa.
Na siderúrgica do Pará, localizada em Marabá, o Valor apurou com diferentes fontes que os trabalhos de terraplenagem iniciaram-se no ano passado, como queria Lula, com tomada de preços de fornecedores. Mas até hoje o projeto de engenharia não foi encomendado. Tivesse o PSDB ganho as eleições, seria menor a ingerência política na Vale para obrigá-la a fazer investimento sem grande retorno. Um ano atrás, a vitória da candidata Dilma Rousseff, uma desconhecida no mundo político, sobre o candidato José Serra, do PSDB, parecia impossível. Agnelli poderia simplesmente ter tentado ganhar tempo ao postergar o projeto de engenharia. Ele explica que a demora na decisão deveu-se ao problema de logística, solucionado pelo governo com a construção de eclusas no Rio Tocantins.
As relações com seu maior apoiador junto ao PT, Sergio Rosa, também mudaram. No começo da gestão de Rosa, a Previ vinha de um período negro de déficit nas contas e travava guerra pública com o Opportunity, de Daniel Dantas, pelo controle da Brasil Telecom. Qualquer deslize do fundo e dos seus dirigentes significava munição para os adversários. Nesse contexto, a Vale era a menina dos olhos da Previ, que alcançou superávits recordes tendo a mineradora como estrela da sua carteira.
De postura extremamente discreta, Rosa nunca fez uma crítica pública a Agnelli, o que, por sua vez, acabou por identificá-lo com o presidente da Vale aos olhos de áreas do governo. O ex-presidente da Previ agiu como bombeiro nas relações governo e Vale, quando Lula passou a criticar Agnelli, mas pessoas próximas a Rosa consideram que o CEO da Vale não retribuiu o esforço. "Jamais se pediu cargo ou a cabeça de ninguém", afirmou fonte dos fundos, referindo-se a boatos de que os fundos queriam a demissão de Carla Grasso, vista como o braço do PSDB na Vale junto com o ex-diretor Fábio Barbosa. "A Previ tinha apreensão de que ela saísse, porque acabaria alimentando esse tipo de comentário." Procurado, Rosa disse que prefere sempre tratar dos assuntos da empresa internamente.
Um executivo experiente do setor avalia ser natural os problemas enfrentados por uma gestão de 10 anos, e, se o CEO não tem habilidade no trato com as pessoas da corporação, "leva a desgaste mesmo que tenha agregado bastante valor à companhia".
Contra a boataria, Agnelli tem a mostrar o desempenho da companhia, que agrada investidores, sobretudo externos. A seu favor também conta o quanto cairia mal uma substituição entendida como só por razões políticas. A questão é saber quanto do seu desgaste para o público interno seria amenizado por uma eficiente política de RH e até que ponto o novo governo, que será acompanhado pelos demais acionistas, está disposto a correr o risco de sua substituição para renovar a Vale.
Compartilhar / Salvar